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案例:“嚣张”总有“收拾”你的人

点击次数:326 发布时间:2019-11-22 15:39:19
【案例前言】
在实际工作中,人们往往只根据一两个因素区分大客户,如根据销售额对大客户进行排序,而忽视了大客户的其它特征,使得企业对处于当前同一价值级别的客户一视同仁。而实际上即使当前贡献一样,大客户的社会影响力、行业影响力、重要程度也不一样,而且一些当前价值高的客户的潜在价值并不一定高,一些当前价值较低的客户的潜在价值并不一定低。  
 因此,要将上述不同类客户从原有的分类中抽取出来,并根据新的价值标准分类,分配客户资源,制订营销策略。

【案例背景】
2013年MB县钢铁局转发CZ市钢铁局关于2013年铁路某型号等材质管,并明确规定MB县所钢铁局于2013年底完成更换工作。

【组织架构】
钢铁局总工:A总
F局:B局长、
苗总工
集团常务:丁副总(与B局长是对立派)
集团供应:郭经理
供应科长:赵科长、
抽采队长:刘队、
通风科:赵科长、
调度主任:付主任、
集团经营副总兼财务总监:F总 

【案例描述】
信息收集
我通过县钢铁局总工拿到此文件,并邀请由钢铁局牵头带领所属矿领导到我公司参观考察,积极推荐,并联系到F局B局长确定要上此项目。
深度接触
钢铁局推动此项目后,我了解了此项目的组织机构和主要关键人物。 
其中,调度付主任是我多年朋友,B局长以前有过业务来往,钢铁局A总原来在饭局上吃过饭。
技术交流 方案确认 高层公关
通过半年的工作协调,县钢铁局A总帮助推广,获得B局长认可。 又邀请苗总参观考察,我从中周旋,请调度付主任供应赵科长牵线,初步敲定采用不锈钢铁,项目概算在500万。
商务谈判 合同签订
钢铁上百万的订单需走招标程序,经过与相关领导多次协商,几经努力,钢铁方同意分批采购。在F总帮助下,第一批订单顺利交付,并在当月回了款。
内部对立,危机初现
第二批单出现了点问题,计划审批时集团常务丁副总压下计划单,说要了解一下情况。 后来了解到丁总和B局长是两个对立的利益派,郭经理劝说不可瞎出面,成为政治牺牲品。后来找到B局长,B局长生气拍桌子,并让我先不要管了,他来解决。
一周后也没消息,后让刘队催促也无济于事。
找对关键人,峰回路转
我仔细想了一下,丁总和B局长可能僵在那里了,必须找人来推动方可有转机,随后我找到了钢铁局A总,他安排局里进行检查并督促更换管路进度。 B局长有了理由直接找张董汇报此事,张董同意立即执行。随后第二、三等批接连签单并送货回款。 

【案例分析】 
这个案例操作成功源于如下几方面做的非常到位:信息收集能力较强,关注行业相关政策的发布和执行情况。执行力强,及时推动并要求钢铁局相关领导来公司参观考察,并落实了具体项目所在。具有一定的商务运作能力,运用之前老关系及新发展的关系,将项目决策流程上的人从集团到钢铁厂上,技术、采购、决策人、财务人员等,基本一网打尽。分解订单,规避了公开招标风险。线人找的比较准确,在郭经理的指点下没有盲目介入B局长与丁副总的权利斗争。借力打力,借钢铁局A总之力来制造压力,借集团张董之手牵制丁副总。最终拿下这个大客户。

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