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案例:敌人的敌人就是朋友

点击次数:347 发布时间:2019-11-22 15:41:52
【案例前言】
我们在客户方的销售占比已经很高了,如何能进一步提高?这是很多销售人员绞尽脑汁思考的问题。提高我们的份额就意味着要从主要对手手中“抢食”,困难可想而知,如果我们“引狼入室”,与对手的对手联合去打击现有对手,最终做到提高占比,这是不是一个办法呢?且看下面的案例吧。

【案例背景】
某低压电器成套厂与我司一直是良好的合作伙伴,2015年我司销售占比高达65%。如何进一步扩大我们的占比一直困扰着区域销售人员。

【组织架构】
K总:客户的老板,最终决策人
S经理:采购经理,内部线人
M工:技术工程师,技术线人

【案例描述】
关系维护,需求挖掘
因为客户出于供货的价格对比考虑,必须有两家低压电器供应商。通过技术线人M工,我们了解到该公司意图引入一家其他的低压电器厂家,通过M工,我们也了解到有一家低压电器厂N公司,正在和他们接触洽谈。
方案设计,引狼入室
通过M工,我们了解到,客户对两家供货商的占比现在我们两家的占比将近7:3,两家占比最大可以是8:2左右。针对这一点我们也从采购经理S经理那里得到确认。
为了达到扩大份额的目的,我们有意一起和N公司一起挤出现有对手。
策略选择,制造矛盾
我们从采购部门入手,利用内部线人安排对现有对手进行问题分析,找出现有对手的问题发现他们的实力比较弱,因此对回款要求一定比较高,否则企业生产能力势必有影响;商量之后,我们决定双线出击:
其一:让采购部的相关线人寻找机会,要求对手延长货款,从3个月变成6个月、9个月或更长;
其二:我司再从低档产品入手,借助搞活动的方式,在低档产品的价格上适当让利,拼杀现有对手的低档产品。
通过这两方面下手,从而让对手的利润拉低并且回款周期拉长。
对手的销售为了加快回款与客户的采购部门发生一些摩擦,客户K总对此非常重视,指定采购经理S经理了解此事。最终客户与这家对手终止了合作,转头确定了我司作为主供应商。
扩大份额,长期合作
后期跟进的时候采购部经理主动提出,我司还是不错的,而且质量稳定性比较好,可以适当扩大份额,在我们接下来的合作中,我司不仅维持了中、高、低产品的搭配,并提升了占有率;考虑到平衡采购体系,客户也引入了N公司作为备选供应商,但是新的供应商只占有20%。
今年,双方的合作继续进行,客户持续订货,同时也计划签订战略合作协议,达成双赢共识的目的。

【案例分析】
本案例中,问题出现在如何在保证现有份额的情况下,打击竞争对手,扩大销售份额。
由于客户的供应商策略,做到独家供货是不可能的。为了扩大份额而持续采用价格战是非常不明智的做法。一句俗语说得好:敌人的敌人就是朋友。智慧的做法是培养一个对手来限制现有的对手。
本案例的另一个启发在于对培养对手的选择,这个对手需要有一定的实力,但不能超过我方的实力,产品覆盖面不能超过我方,也不能和我方有正面的冲突,还要能与现有对手产品产生对抗。

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